課程(名稱.編號)簡索

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 　　    現代組織理論是20世紀60年代以來形成和發展起來的組織理論。現代組織理論是在古典組織理論和行為組織理論的基礎上，為了適應科學技術的不斷進步、人員素質的提高和整個外部環境的巨大變化而發展起來的系統權變性的組織理論。它的中心思想是把組織看成是開放的理性模式，開始認識到組織外部環境對組織內部結構和管理起著決定性的作用，組織結構和管理方式要服從整體戰略目標。這種組織理論強調組織是個社會組織，強調組織的生存價值、社會作用和性格特征，強調人是組織的中心。這種理論的主要特征是把組織中人的行為作為分析對象，把決策作為主要認識對象，認為人們需求要有意義，所以需要積極強化人的需求，但又要節制人的需求。組織領導人的首要任務是塑造和培養人們有共同的價值觀，搞好組織戰略，領導人的權威主要靠領導者的影響力，而不是靠命令。組織對其成員實行貢獻與報酬平衡的原則等。

現代組織理論的流派
　 　 代表性的理論流派如下。

　 　 1．巴納德(Chester Z.Barnard)的組織理論
　 　 社會系統學派的創始人巴納德提出，任何組織都包含3個要素：協作的意願、共同的目標和信息的溝通。組織由個人組成，沒有協作意願就不可能協調組織活動，而共同的目標是員工協作意願的前提。信息溝通將員工的目標和意願相互聯繫，組織就是通過信息溝通來認同共同目標的協作系統。

　 　 1)“誘因與貢獻平衡”論。認為個人作為組織的成員，必須對組織有所貢獻。而組織則應向他提供報酬，即誘因。由於個人目標同組織目標可能不一致，巴納德指出了“效能”和“效率”兩個概念，效能是指該系統向成員提供誘因，使其獲得滿足的程度。個人效率是協作效率的基礎。個人目標是否得到滿足，直接影響組織的績效，因此他把誘因視為組織的“平衡力量”，但這種“平衡”不是靜止的。個人的要求不斷地變化，組織的管理部門就要在誘因方面做出相應的變化，以求得新的平衡。這種動態的平衡是組織賴以生存和不斷發展的條件。

　 　 2)“權威接受”論。認為命令只有得到個人同意才具有“權威性”。為此，就需要做到使個人理解目標的內容，認為它同組織目標和個人利益是一致的，併在精神上和智力上能遵守這個命令。為了使一個組織能夠在這種獨特的權威概念下運行，巴納德又提出有關權威的問題。

　 　 3)註重信息交流。構成組織的基本要求是合作的意願、共同的目標和信息的交流。而信息交流是實現前兩個要求的條件和基礎。巴納德在強調管理部門必須建立、強化信息交流職能的同時，還突出了“非正式群體”作為信息溝通又一渠道的重要性。“非正式群體”不僅能加強成員之間的感情聯繫，而且還能在相當大的程度上保護成員的個人利益。

　 　 4)關於經理的職能。經理作為信息聯繫系統的中心和組織成員協作努力的協調人，應當具有三項主要職能。一是維持組織的信息聯繫系統；二是管理、培訓、激勵組織成員；三是規定組織目標。此外，還有決策和授權職能。經理履行上述職能，使組織各要素和各系統之間互相配合，協調發展，就能促進組織正常運行，並取得良好的組織效益。

　 　 2．西蒙(H.A.Simon)的組織理論
　 　 諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙是決策學派的主要代表人物，他的組織理論是以決策論為基礎的。西蒙認為決策貫穿於管理的全過程，管理就是決策。一個單位的組織結構的建立必須同決策程式聯繫起來。組織劃分為各個部門，必須以決策的類型作為依據。西蒙在組織理論中提出一個重要的觀點，他認為在當代社會中職能的重要性將愈來愈大，而等級地位的重要性將愈來愈小。學習型組織已經印證了西蒙的觀點。

　 　 (1)關於組織的層次和等級結構

　 　 西蒙把組織看成是三層。最下層是從事基本的操作過程，在生產性組織里，即是指對原材料加工、生產產品和儲存、運輸產品。中間一層是從事程式化決策制定過程，是控制日常生產操作和分配的系統。最上一層則從事非程式化決策制定過程。這一過程要對整個系統進行設計和再設計，並確定基本目標，監督其實施。決策過程的自動化和電子電腦等先進技術的運用不會改變這三個基本層次的劃分，而只能使各層次間的關係更清楚、更明確。複雜組織不僅分層次，而且劃分等級，也就是說，這些組織被分成小單元，小單元又分成更小的單元，這樣依次細分，形成金字塔式的分層等級系統。

　 　 (2)關於集權和分權

　 　 儘管在第二次世界大戰後最初的20年裡，美國大企業中出現過一種分權運動。他們發現，把有關某種產品或某組相同產品的活動集中到一起，並把大量的決策分散到經營這些產品的部門中去，就能更有效地進行管理，但同時也會出現過多集權的現象。這表明兩者並不矛盾，它們都為組織發展所必需。集權和分權問題也是同決策過程密切相關的。有關整個組織的決策必須是集權的。因為下級人員由於地位、職責的不同，在認識角度、信息來源和知識、經驗等方面都有可能受到限制，不如高層領導那樣，具有更全面的認識、更豐富的信息、更多的經驗和知識等條件，從而就不如高層領導那樣，能做出更適合於整個組織系統的決策。所以，各級管理者的決策要同他們的信息來源和職位相適應。但另一方面，由於個人認識能力是有限的，即使是高層領導者，也不可能“洞察一切”。因此必須實行適當的分權，讓各方面的經理參與決策。特別是對於複雜的、具有多種因素的問題，個人難以同時瞭解和分析其各個方面，就更需要把它分解為各個因素，由不同的專業部門來研究，才能做出較為合理的決策，但這又必須實行分權。

　 　 (3)關於直線與參謀的關係

　 　 傳統組織理論堅持只有直線管理人員有權直接指揮和做決策，而參謀人員只有建議、咨詢權，不能直接做出決策，以維護指揮系統的統一性。但西蒙認為，這一原則也有缺陷。因為如果這一原則貫徹到底，在有些領域可能會發生有指揮才能、能夠勝任的人不能做決策，而不能勝任的人卻來做決策的矛盾。為瞭解決這個矛盾，西蒙提出兩個建議：第一，下級人員可以從幾個上級接受命令，但如果這些命令互相發生衝突，那麼下級人員就只能服從於其中一個上級的命令。這就是所謂的“狹義的指揮統一”。第二，每個單位在某一個特定的領域內具有全權。在此領域內擁有全權，也就是在這個領域內，它發出的命令是必須服從的，即所謂“權力的分工”。這兩條原則既可單獨使用，也可結合使用。

　 　 3．德魯克(P.Drucke)的組織理論
　 　 彼得·德魯克是經驗主義學派最主要的代表人物。經驗主義學派重視組織結構的分析和系統研究，他們認為戰略決定結構，戰略決定組織的目標，決定組織中關鍵的業務活動內容。組織結構的設計就是保證這些業務活動的實施並取得成效。組織結構的設計原則是有利於決策，職責明確，具有一定的適應性和穩定性等。德魯克認為，傳統組織理論越來越不能滿足現代組織的要求。因此他提出了六個不適應的方面：①法約爾和斯隆都是以製造業作為研究對象的，而今天面臨的挑戰是大型組織的非製造業，即大金融商、大零售商等。這些非製造業機構將逐漸成為發達經濟的重心。②斯隆創立的通用汽車公司組織模式本質上是針對單一的產品、技術和市場。而現今典型的情況是多種產品、多樣化技術和市場，因此，這裡存在著通用汽車公司未曾遇到過的、複雜和多樣化組織的問題。③通用汽車公司沒有把主要註意力移向國際市場，因此它未能成為跨國公司，而其他那些關註文化、國家、市場和政府的許多公司都已經成為跨國公司。④像通用汽車公司那種單一產品、單一技術的公司不十分關心信息處理，而多產品、多技術的公司和跨國公司，則必然設計出有利於處理大量信息的組織結構。⑤通用汽車公司員工4／5是體力勞動者或事務性雇員，現今組織的基本問題與當時通用汽車公司需要面對的不同，都是同知識工人和知識性勞動相關的。⑥通用汽車公司比較重視管理，卻不大重視創業，而今天更需要創業和革新精神。

　 　 為了彌補法約爾和斯隆的組織理論和模式之不足，德魯克提出了組織結構的五項設計原理：法約爾的職能制、斯隆的聯合分權制、工作隊組織、模擬性分權制、系統結構。德魯克指出新的信息技術將不僅改變組織的工作，還會進一步改變組織的結構。企業，特別是大型企業的唯一齣路就是轉變為以信息為基礎的組織。

　 　 4．伯恩斯(T.Burns)與史托克(G.M.Stalker)的組織理論
　 　 伯恩斯與史托克研究了英國20多家工業公司，發現處於急劇變動環境中的公司組織結構同處在穩定環境中的組織結構是不相同的，由此提出了機械的組織與有機的組織的概念。機械組織結構以高度專業化、集權和垂直溝通為特征，每個職務的角色權力、義務和技術方法都有明確的規定，高層管理獨占知識信息、強化層級結構，控制、職權與溝通分等級層次實施，註重垂直之間的溝通。主管部門依靠發表指示和決定來實現管理。強調作為組織成員的條件是服從上級和對公司的忠誠。有機組織結構以工作沒有明確界定、自我控制、橫向溝通為特征。個人的任務由組織的總任務和目標來決定，由一個控制、職權與溝通組成的網狀結構來協調。組織內註意橫向溝通，地位不同的成員之間的溝通採取協商而不是命令的方式進行，溝通的內容主要是信息和勸告，而不是指示和決策。專門的知識經驗都用來為實現組織的共同目標服務。重視對公司任務的完成和技術經濟的發展，承擔義務超過忠誠與服從。

　 　 伯恩斯與史托克把所選取的包括多種產業的20家公司所面對的環境劃分為從穩定到不易預測的五種不同的環境，再將每種環境與有關公司的組織結構聯繫起來，做比較研究。他們發現，處在穩定環境的公司的組織結構的管理形式帶有明顯的“機械性”。有正規的職務說明，有定型的組織結構，大家按計劃進行工作，包括高層經理也在規定的方案架構內執行工作，誰都知道做什麼，向誰報告工作。而處於劇烈變動的環境中的企業，例如，電子工業，技術發展極快，其組織結構和管理類型則極其富有彈性。他們往往設計多種方案以適應不同的變化，工作界限定得不十分明確，並且有意避免過分明確地劃分公司的直線與參謀的責任。經理人員交往增加，特別是加強了橫向溝通。在最不易預測的環境中，例如，電子產品開發公司，這裡個人的工作幾乎都是在主管、同事、下屬互相活動和商討之後才確定的，高層領導不再加任何說明。每個人都清楚地瞭解共同目標，並且為此而自覺努力，很少需要指導和監督。這種普遍的自我控制的組織結構，使它能夠較好地適應迅速改變的環境。

　 　 伯恩斯和史托克經過研究，把適應於不同環境的不同組織結構劃分為兩類：機械的和有機的。在實際生活中，機械的和有機的常常是一個連續體的兩端，而處於兩個極端的情況是較少的。應根據環境的不同變化和組織的特點來選取相適合的組織結構類型，才能取得良好的效果。

　 　 5．霍曼斯(G.Homans)的組織理論
　 　 社會學家霍曼斯把系統理論應用於組織問題的研究，創立了一個社會系統的模式。他認為，任何社會組織都處於物理的、文化的、技術的環境中。所謂物理環境，是指工作場所、設施的佈局和環境氣候等；所謂文化環境，是指社會和組織的價值觀、目標、規範等；所謂技術環境，是指社會組織為完成任務所具備的知-識、技術手段等。三種環境影響並決定著社會組織中人們的活動和相互作用。而人們在進行活動和發生的相互作用時，彼此之間和人們與環境之間產生一定的感情。這些由環境所決定的活動和相互作用而產生的感情就是霍曼斯所說的外部系統，即社會系統。 霍曼斯的社會系統模式有五個關鍵因素：活動，即系統中人們的工作活動；相互作用，指人們相互之間的溝通和交往；情感，指系統中人們的價值觀、態度和信念，包括相互之間積極與消極的感情，這些都是在活動、相互作用的過程中表現出來的；所要求的行動，外部系統即正式組織或群體中所明文規定的活動、相互作用而產生的感情；新的行為，指在所要求行為之外的一些行為，即屬於內部系統及非正式組織中的行為。

　 　 霍曼斯認為，活動、相互作用和感情這三方面是相互依賴的。其中一個因素髮生變化，其他兩個因素也會相應地發生變化。例如，人們彼此之間交往越頻繁，感情就會越密切，感情越親密，交往也會越多。同時，隨著人們交往的增加，不僅會產生新的情感，還會產生新的行為規範、新的態度，並產生新的活動方式。

　 　 外部系統與內部系統也就是正式組織與非正式組織，也是相互依賴的。一個系統的變化會引起另一個系統的變化。正式組織中，人際關係(相互作用模式)的變化會引起非正式組織的變化。例如，調整機構和人員會打破原來所形成的小圈子。反過來也是一樣，內外兩個系統又是與外部環境相互依賴的。環境的變化必然要引起正式和非正式組織的變化。例如，調整機構和人員會打破原來所形成的小圈子。反過來也是一樣，內外兩個系統又是與外部環境相互依賴的。人們在非正式組織中的議論和活動，也可能產生技術革新等創造的活動，促使技術環境發生變化，導致重新設計勞動設施(物理環境的變化)，以及在工人和管理人員之間形成新關係(文化環境的變化)。

　 　 6．利克特(R.Llkert)的“交疊群體”組織理論
　 　 利克特認為，組織是由互相關聯而發生重疊關係的群體組成的系統。這些互相關聯的群體是由位於幾個群體交疊處的個人來聯結的。這個人便稱之為“聯結針”(linKIne Pin)。這種承擔“聯結針”角色的人既是本單位的領導人，又是上級組織的一個成員。通過他把本級組織同上級組織聯結了起來，起到了承上啟下的作用。利克特後來在模式中加上了橫向的聯繫，使組織的溝通、協調更為順暢。

　 　 利克特指出，在聯結針的結構中，所有群體必須同樣有效，因為整個聯結針組織的強度決定於其中最弱的聯結針的強度，為了防止群體的鏈鎖斷裂，他又提出設立附加的參謀小組和特別委員會作為補充。除了組織內部有關群體要用聯結針來聯結外，整個組織同環境之問也需要依靠在組織與環境之間占有重要地位的關鍵人物來起聯結針的作用，從而使組織與環境較好地互相協調。利克特的模式打破了傳統組織理論提出的一人一個職位，各部門之間嚴格劃分界限的觀念，指出了管理人員不能只完成本職位的工作，還要在各部門之間、人與人之間起聯絡作用，特別是在上下級之間起聯絡作用，以增強溝通和協調，提高組織效率。

　 　 7．權變組織理論
　 　 權變理論認為，不能用單一的模型來解決所有組織設計問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案，因而使其有別於古典組織理論、行為組織理論和系統理論。它強調組織的多變性，並力圖瞭解組織在變化著的條件下和在特殊環境中的發展情況。其根本目的就在於，提出最符合具體情況的組織設計和管理行為。它註重實踐，鼓勵人們應用各種不同的模型，包括古典的和現代的，只要這種模型能適合環境情況就行。於是，在服從組織的總目標的前提下，同一組織的各個部門可以採取不同的組織設計，完成各自的目標。可見，權變觀念實質上就是主張從實際出發，具體問題具體分析，然後找出合適的辦法來解決問題。所以，權變理論要求依照工作的性質和人員的特殊要求來確定組織的模式，使任務、人員和組織彼此相適應。

　 　 系統的觀點能使我們全面地理解組織的整個過程，而權變的觀念又能使我們不局限於某一種僵硬的模式，使我們知道世界上並沒有一種簡單的、普遍的組織設計和管理的原則。因此，現代組織理論不但反映了各子系統之問的協調關係，而且具有一種應變的觀點，要求組織與其環境之間，以及各子系統之間協調一致，更為具體地強調子系統之間關係的特點和模式，從而提出具體組織的設計方案和管理基礎。組織理論的發展演變過程也就是向著系統和權變觀念轉變的過程。這種以系統權變方法為主的現代化組織理論是科技發展的結果和適應新形勢的需要。

　 　 8．組織生命周期理論
　 　 組織生命周期思想是由美國頗具規模的工業心理咨詢公司提出的，認為企業組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。在組織的不同時期，根據不同的要求，管理人員應該採取相適應的管理方式渡過危機，向更高級的管理階段過渡，以獲得更大的成功。RHR公司的經驗表明，組織在進化過程中一般要經過五個階段：①創業管理階段；②個人管理階段；③職業管理階段；④行政性組織管理階段；⑤矩陣式管理階段。每一個階段都有其獨特的管理作風、人際關係、管理危機和組織管理方法。組織生存的關鍵就在於剋服困難，從一個階段適時地進入另一個階段。因此，管理人員首先必須瞭解組織的動力、需要和目前所處的發展階段，才能使組織順利地向前發展。

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